ГЛАВА 1. Как угробить бизнес еще до его создания
"Жуем сопли" и тормозим
И все же броситься в новый бизнес как в омут с головой - не самое худшее, на что способны российские предприниматели. Еще больший ущерб бизнесу наносят их нерешительность и бездействие.
У российских предпринимателей есть две основные специфики: неспособность принимать решения и жмотство.
Считается, что жмотство - страшная беда российского бизнеса. Но на самом деле самое страшное - именно неспособность принимать решения. Советский Союз умер, но страна Советов живет и процветает. И вот директора и собственники месяцами и годами думают над одним и тем же вопросом. Ходят. Размышляют. Колеблются. Сомневаются. Советуются с кем только могут. Придумывают любые возможные и невозможные поводы - только бы не принимать решения.
Конечно, все мы - директора и собственники бизнесов - не идеальны. Большинству из нас не хватает опыта. Профессиональное образование - просто ни к черту: в наших вузах на собственников бизнеса не учат. Мы загоняем себя, загоняем других, нервы не выдерживают. И все же у наших бизнесов есть шанс достойно жить сегодня и подняться в будущем. Собственник может быть жестоким диктатором. И все же его бизнес может жить и успешно развиваться. Единственный самый страшный и непростительный грех - это слабость. Бизнес, который возглавляет слабак и трус, обречен. Хотя этот директор может быть просто замечательным человеком. Только "замечательный человек" - это не профессия.
Слабость и трусость - истинные причины того, что бизнес-идеи обдумываются и обмусоливаются годами - и в результате их реализует кто-то другой. Они же причина того, что маленький бизнес останавливается в своем развитии на "комфортном" Аля его владельца уровне. Начал бизнес приносить 30 000 рублей ежемесячного дохода - владельцу хватает. Вот и хорошо. И развитие прекращается. Собственно, если владелец бизнеса этого и хотел - с ним все в порядке. Если его сотрудники не заинтересованы в развитии и не особо нуждаются в деньгах - с ними тоже все хорошо. Вот если они стремятся к каким-то перспективам - тогда их можно только пожалеть.
В реальном бизнесе чрезвычайно редко встречается, чтобы владелец развил свое дело точно до необходимого ему уровня и остановился. Обычно все по-другому. Директора и владельцы бизнесов мучаются в своих мелких и малодоходных бизнесах. Разумеется, есть тысяча и одна причина их бедам. Бизнес не тот, город не тот, страна не та, конкуренты-бандиты, сотрудники бестолковые, чиновники-беспределыцики... Директора жалуются на свои беды. Своим нытьем отравляют жизнь и себе, и окружающим. А на самом деле причина всех бед только одна - сам директор. Если быть точным - слабость директора, его трусость и неспособность принимать решения.
Когда проводится аудит бизнеса или системы продаж, такой директор начинает ныть: его не устраивают доходы и темп развития бизнеса. Как же это исправить? Только чтобы ничего не менять... Ну что тут можно посоветовать? Выйти из бизнеса и даже не пытаться им заниматься.
Интересно, что такие же проблемы могут возникать даже у вполне успешных и решительных предпринимателей. Тут дело такое: только дай характеру слабину. А уж твоя слабина тебя живо скрутит в бараний рог!
ПРИМЕР
Одна моя знакомая организация, крупная и успешная, занимается сертифицированным компьютерным обучением. Когда они открывали филиал в Самаре, подошли к вопросу серьезно и взвешенно. Проанализировали рынок на основе информации из Интернета, провели маркетинговые исследования. Это заняло несколько месяцев.
Разумеется, возник такой важный вопрос, как подбор подходящего офиса. Довольно типового - около 200 квадратных метров. Было решено, что этот вопрос входит в исключительную компетенцию генерального директора. Поэтому сотрудники выезжали в Самару, общались с риэлторами, подбирали варианты. Потом готовился заезд генерального директора. Поскольку он - человек занятой, заезд удавалось организовать раз в несколько месяцев. Офисы отсматривались придирчиво. Большинство вариантов генерального не устраивало. Наконец, офис был выбран. После этого его еще нужно было оборудовать. Плюс набрать недостающих сотрудников. Итого запуск регионального представительства занял около года. На следующий год был переезд. Оказалось, что офис отвратительно расположен относительно транспортных развязок. Это стало очевидным, как только началась активная работа с клиентами.
Для сравнения - как создавал региональное представительство в Самаре я сам. Уезжаю я в феврале в отпуск на две недели. Перед отъездом вызываю к себе двух ключевых сотрудниц. Спрашиваю их мнение: считают ли они, что нашей компании пора двигаться вперед? В своем региональном развитии? Да, говорят, конечно пора! Хорошо, говорю, а что они думают насчет Самары? Насколько перспективный для нас регион? Отличный регион, говорят. Очень перспективный. Отлично, говорю. Тогда вот вам 200 тысяч для начала и три недели сроку. На следующей неделе я еду в отпуск, а вы - в Самару. Ваши задачи таковы.
Оперативно (один-два дня) снять корпоративную трехкомнатную квартиру в центре города. Можете заранее пообщаться с риэлторами, чтобы подготовили варианты квартир к вашему приезду. Это будет база для дальнейших операций.
Оборудовать на базе квартиры временный офис. Зарегистрировать самарский корпоративный адрес электронной почты. Запустить конкурс по набору кадров. Резюме пока принимать на почту и факс в квартире.
Параллельно собственными силами разворачивайте коммерческую работу - активные продажи.
Через три недели я на два дня приеду в Самару. К моему приезду вы должны окончательно подготовить от двух до четырех вариантов помещения. Из них мы в течение первого дня должны выбрать офис.
На второй день заезда для меня нужно организовать две-три встречи с потенциальными клиентами - чтобы прощупать рынок.
Следующий мой заезд в Самару будет еще через неделю. К этому времени офис должен быть полностью оборудован. И вечером первого дня заезда мы должны провести конкурс по приему на работу сотрудников в самарское представительство нашей компании.
Так все и получилось. Период возврата первоначальных инвестиций по самарскому представительству составил пять месяцев. Иногда самый эффективный способ проанализировать рынок - как можно скорее начать на нем работать.
Вы можете сказать, что мои действия были авантюрой. На самом деле эта авантюра была хорошо подготовлена. К этому моменту бизнес уже был отстроен до состояния тиражируемой системы. Обеспечить его успешность в Самаре было не так уж сложно. Нужно было просто построить там точную копию бизнеса, который уже отлично работал в других регионах. Сделать еще одну копию успешного бизнеса - не очень сложно и не особо рискованно.
Ирония в том, что и у моих приятелей - специалистов по компьютерному обучению - система бизнеса тоже была отлажена и готова к тиражированию. Просто моя команда делала копию месяц. А они - год.
|
ГЛАВА 1. Как угробить бизнес еще до его создания
Создаем бизнес, чтобы стать владельцем бизнеса
Создаем бизнес, чтобы заработать много денег
Легкие деньги, или Копируем чужой доходный бизнес
Креативный подход, или Гора идей
Запуск бизнеса "вслепую", или Отсутствие бизнес-плана
"Жуем сопли" и тормозим
Недофинансирование
Главное - найти инвестора
Соучредители, или Когда в товарищах согласья нет
Что делать: создание бизнеса, доминирующего на рынке
ГЛАВА 2. Управленческие грабли
ГЛАВА 3. Проблемы с продажами
ГЛАВА 4. Что делать: построение системы продаж
ГЛАВА 5. Кадровый голод
ГЛАВА 6. Финансовый кретинизм
ГЛАВА 7. Резюме: построение системы бизнеса
Заглавная
Сделать
Добавить
Сообщить